La surveillance des dépenses et des coûts fait partie des bonnes pratiques, quel que soit le secteur d’activité ou le projet. Ce principe peut impliquer tout le monde dans l’entreprise, même si certains professionnels, comme les contrôleurs de gestion, sont les mieux placés pour le contrôle des coûts. C’est un des pans essentiels de leur métier. Il contribue aussi au pilotage de la performance. Passons en revue ce que recouvre ce processus ainsi que les méthodes applicables. Détaillons les raisons de le confier aux services financiers et avec quels outils.
Qu’entend-on par contrôle des coûts ?
Contrôler les coûts peut poursuivre des objectifs variés en fonction de l’angle où vous vous placez ou du projet concerné. Dans tous les cas, cela participe à un pilotage financier rationnel et structuré.
Définition du suivi des coûts dans l’objectif de les maîtriser
Le contrôle des coûts peut poursuivre plusieurs buts. Le premier consiste à maîtriser les dépenses, soit à les contenir par rapport à un niveau budgété ou prévu. Dans ce cas, le gestionnaire cherche à optimiser l’utilisation d’une enveloppe donnée, afin d’en maximiser l’effet, sans dépasser la somme allouée au projet ou à l’investissement. Ce processus exige de pouvoir comparer plusieurs options, par exemple sur la base de chiffrages ou de devis, puis d’arbitrer.
Le contrôle des coûts en vue de leur optimisation
Le fait de contrôler les coûts, par exemple pour le suivi des prix de revient, peut avoir pour objectif d’optimiser les marges. En effet, la rentabilité économique de biens ou de services dépend de deux facteurs, le prix de vente et le coût de revient complet. Ce type de contrôle des coûts peut consister à surveiller le respect des dépenses prévues dans le cadre d’un standard de production. Il peut aussi s’agir de rechercher des alternatives au niveau des composants. Cela permet de réduire le coût de fabrication et de distribution, sans rogner sur la qualité.
Le contrôle des coûts, un processus qui concerne tout projet ou toute entreprise
Dès lors qu’une tâche comporte des consommations de ressources, financières ou humaines, vous pouvez mettre en place un contrôle des coûts. En ce sens, sur un projet, c’est un processus qui sert à optimiser le niveau des dépenses afin d’atteindre l’objectif. Par exemple, les gains identifiés en journées hommes sur un développement informatique réduisent le coût global d’implémentation. Ils peuvent aussi faciliter le respect du calendrier, lorsque les premières étapes franchies présentent des retards.
Un processus analytique vertueux pour une bonne gestion financière des ressources
Le responsable du contrôle de gestion dans une entreprise connaît parfaitement l’importance d’une analyse fine des coûts, par exemple dans le cadre d’une élaboration budgétaire. Que vous partiez des dépenses historiques enregistrées en comptabilité analytique pour projeter les allocations financières futures ou que vous bâtissez un budget en mode base zéro (BBZ), vous réalisez un contrôle des coûts.
Quelles sont les méthodes pour contrôler les coûts ou les dépenses ?
Toute dépense engendrée dans une entreprise devrait idéalement conduire à mesurer son efficacité, soit sa contribution à la génération de profits. Cette tâche s’avère toutefois plus simple pour des coûts opérationnels que des coûts fonctionnels. De nombreuses méthodologies existent, en fonction des projets menés au sein de la direction financière ou par la direction générale.
La décomposition des coûts étape par étape : rôle de la comptabilité analytique
La puissance d’une comptabilité analytique bien conçue se lit dans la qualité du rebouclage des coûts standards des prix de revient avec les données réelles comptables. Le découpage analytique doit suivre les process de fabrication, avec toujours le souci de la capacité de l’entreprise à réaliser les imputations comptables simplement et sans s’y perdre.
Un bon plan analytique ne doit pas mettre en souffrance les intervenants qui contrôlent les factures ou intègrent les écritures dans la comptabilité. Un tel système d’imputations analytiques pertinentes et fiables facilite ensuite le contrôle des coûts.
Prix de revient industriels : nomenclatures et gammes pour décomposer les coûts
Dans les entreprises industrielles, la détermination et le suivi des prix de revient (PRI) font partie des tâches importantes de contrôle des coûts. Selon l’organisation de la structure, la construction des PRI s’effectue au bureau d’étude ou au contrôle de gestion notamment. Ce travail méthodique et analytique exige une excellente maîtrise des process, tant pour les nomenclatures que pour les gammes.
Les missions comprennent aussi des contrôles des ordres de fabrication (OF) avec l’identification d’erreurs et la recherche de solutions pour les résoudre. Ces tâches s’effectuent au fil de l’eau dans l’ERP, et en particulier avant la clôture mensuelle, notamment pour disposer des stocks de fin de période, des encours de fabrication et des marges commerciales.
N’oublions pas toutes les répercussions des coûts sur la gestion de la planification et l’ordonnancement, avec notamment le calcul des besoins nets (CBN). Comme nous le détaillons en fin d’article, la gestion de scénarios et l’IA prédictive viennent aider dans ce type de processus de gestion.
Seuil de rentabilité et du point mort : quel rapport avec le contrôle des coûts ?
Ces deux notions bien connues des contrôleurs de gestion, le seuil de rentabilité et le point mort, évoquent d’abord la marge sur coûts variables (MSCV) et les frais fixes. Dans cette démarche, les coûts sont omniprésents. Les entreprises doivent éclater leurs charges entre la part fixe et la part variable. Prévoir un axe analytique en ce sens facilite le travail, surtout lorsque vous souhaitez calculer ces notions de façon régulière, par exemple chaque mois.
Voici les axes d’amélioration du seuil de rentabilité :
- Deux leviers sur les coûts : maîtriser ou réduire les frais fixes ainsi que les coûts variables unitaires.
- Deux leviers commerciaux : développer le volume de vente pour augmenter la masse de marge ou améliorer les prix de vente unitaires pour majorer la MSCV.
La surveillance des coûts réels comparés aux coûts standards et au budget
Cette méthode de contrôle des coûts se rapproche du suivi budgétaire. Tout dépend comment sont conçus les coûts standards. Mais, le fait de comparer les performances réelles à un standard facilite l’identification d’écarts ou de dérives. Cela peut concerner une productivité insuffisante sur une ligne de fabrication ou un rendement matière trop bas, par exemple. Tous les dérapages négatifs par rapport aux objectifs du budget conduisent ensuite à une estimation des pertes financières induites sur la période et à la recherche de stratégies ou de solutions correctives.
La méthode ABC du contrôle de gestion
La méthode Activity Based Costing (ABC) consiste à modéliser les charges consommées par les activités d’une entreprise. Elle s’oppose à l’analyse des coûts complets, soit celle des charges directes et indirectes par centre de coûts.
Cette méthode ABC repose sur le découpage stratégique d’une entreprise en plusieurs activités afin de répartir les coûts indirects. Elle exige de choisir des inducteurs de coût ou cost drivers. Cette notion reste proche des unités d’œuvre, classiquement utilisées dans la méthode traditionnelle des coûts complets.
Les actions de cost killing ou les plans de réduction des charges
Le cost killer est, comme son nom l’indique, un tueur de coûts en entreprise. C’est un professionnel dont le métier consiste à traquer les dépenses inutiles ou excessives. Il fait la chasse au gaspillage. Il étudie le sourcing fournisseur pour détecter de meilleurs tarifs, notamment avec le recours à des centrales d’achat. Il peut aussi mener des actions de réduction des charges. Dans ce cadre, ce chasseur de coûts bâtit un plan d’économie collectivement avec les différents services de l’entreprise.
Le spécialiste en cost killing est à la fois un auditeur, un analyste, un meneur de projets et un fin négociateur. Souvent, c’est un prestataire qui intervient ponctuellement et se rémunère sur les gains obtenus. Cette mission peut aussi se confier au contrôle de gestion, dans le cadre d’une entreprise en difficulté, par exemple.
Pourquoi le métier de contrôleur de gestion est-il idéal pour piloter les coûts de l’entreprise ?
Le contrôleur de gestion industriel, le contrôleur IT, commercial ou corporate, tous se positionnent davantage en accompagnateurs de la performance pour le business qu’en purs contrôleurs. Pour autant, le pilotage des coûts constitue une partie importante de leur métier. Ils occupent la position idéale pour jouer le rôle d’arbitre et pour réaliser toute analyse de données préalable à la prise de décisions.
Une fonction centrale autour de l’analyse des processus et des flux
Comme évoqué dans ces différentes méthodes envisageables pour contrôler les coûts, privilégiez la démarche analytique étape par étape. Vous pouvez opter pour des coûts complets classiques par article. Vous gérez alors des centres de coûts directs et la répartition des coûts indirects. Vous pouvez préférer une approche par activité (ABC). Dans tous les cas, vous restez concentré sur les flux.
Le contrôle de gestion conduit à adopter une telle posture afin d’étudier les tâches, les ressources affectées et leurs coûts. Toutes ces missions ont pour objectif la maîtrise et l’optimisation des dépenses pour toujours davantage de performance.
Le costing, une activité au cœur des chiffres, idéale pour les financiers
Comme expliqué précédemment, la détermination des coûts de revient constitue une part importante du travail pour un contrôleur de gestion industriel. Il a accès à toutes les données financières de l’entreprise pour élaborer les coûts unitaires et les suivre. C’est une activité fondamentale pour piloter les marges de l’entreprise, par produit, par famille de produits, ainsi que par créneau commercial ou vendeur.
Le processus budgétaire, une mission récurrente qui comporte un volet coût indéniable
Bien sûr, le pilotage du processus budgétaire dépasse la gestion des coûts. Cela dit, l’analyse des dépenses par service fonctionnel ou opérationnel constitue une part importante de l’élaboration ou du contrôle budgétaire. Qui mieux que le contrôleur de gestion corporate peut devenir le pilote de ce projet dans toute entreprise ?
D’ailleurs, même s’il s’agit ici avant tout d’OPEX, n’oublions pas le budget CAPEX. En effet, il met en jeu le calcul de retours sur investissement. Or, la gestion des amortissements et des frais de fonctionnement pour des projets d’investissement demande une bonne maîtrise de l’exercice. Là encore, le contrôleur de gestion épaule utilement les managers qui préparent les budgets CAPEX.
Surveillance et maîtrise des coûts pour optimiser la performance de l’entreprise
Toutes les tâches du contrôle de gestion industriel, commercial ou central, visent à maximiser la performance globale de l’entreprise. L’optimisation des coûts comme celle des produits en fait partie. Le contrôle de gestion aide à identifier les déphasages avec les objectifs, en vue de gagner en efficacité. Puis, il propose des actions correctives pour améliorer la performance.
Par exemple :
- La recherche de nouveaux composants en liaison avec les acheteurs peut réduire le prix de revient, sans dégrader la qualité et le service client.
- Un tableau de bord de suivi des déchets et de leur valorisation, même négative, aide les directions de production à orienter leurs actions terrain.
Les outils du contrôle de gestion pour surveiller et analyser les coûts
Nous pensons que ces outils informatiques sont de deux ordres :
- ceux qui permettent d’enregistrer et de catégoriser les flux et les coûts ;
- et ceux qui servent à les analyser et à les projeter, dans une optique d’optimisation des ressources et des marges.
La comptabilité analytique et l’ERP
La maîtrise des flux financiers et des données opérationnelles, dont les unités d’œuvre, s’avère incontournable pour le pilotage des coûts. Le contrôle de gestion s’appuie ici sur la comptabilité analytique et l’ERP de l’entreprise. En l’absence d’ERP complet, il exploite les informations de la GPAO et de la gestion commerciale.
La business intelligence et les outils EPM pour un projet
Pour faciliter tous les processus d’analyse, de budgétisation, de simulation, de planification, etc., mieux vaut adopter des outils de travail collaboratifs en ligne et abandonner la bureautique. Entre Excel et la BI, le choix est simple.
Chez Intis, nous intégrons des solutions BI et EPM dans les entreprises, et plus particulièrement pour leurs directions financières. Dans le cadre d’un tel projet, nous contribuons à soulager la souffrance du contrôleur de gestion mal équipé pour ses missions d’analyse et de planification.
Une solution comme IBM Planning Analytics et Pigment offre désormais du confort aux équipes. Un tel système vient renforcer l’efficacité des ressources humaines sur le plan de la gestion de la performance et du contrôle des coûts.
