Le numérique dans les entreprises impacte en premier lieu les services financiers, mais aussi toutes les directions fonctionnelles comme opérationnelles. Pour autant, c’est souvent par la transformation digitale de la finance que commence le processus. Quels sont les enjeux ? Comment s’y prendre et avec quels outils ? Qui doit piloter un tel projet ? Sur ce point, DAF et DSI ne sont pas toujours d’accord. Pourtant, chacun apporte son expertise. Leur alliance conduit à réaliser le meilleur choix d’outils EPM pour l’entreprise… à condition de collaborer intelligemment sur de tels projets.
Que signifie la transformation digitale de la finance dans une entreprise ?
L’expression de transformation digitale est sur toutes les lèvres des financiers. Mais, que recouvre-t-elle concrètement ?
Définition de la digitalisation de la fonction finance
Avant la comptabilité informatisée, les comptables ont expérimenté pendant longtemps la tenue des comptes par décalque. Longtemps après, l’automatisation des écritures comptables conduit à la quasi-disparition de la saisie manuelle. La digitalisation de la fonction finance commence ainsi par les systèmes d’océrisation associés à de l’intelligence artificielle (machine learning).
Quant aux ERP ou PGI (progiciels de gestion intégrés), ils couvrent toutes les fonctionnalités d’une entreprise. Ils facilitent les échanges en temps réel. Ils évitent de recourir à de nombreuses interfaces entre divers logiciels. Ils conduisent à limiter les erreurs, à éviter les ressaisies et donc à gagner du temps.
L’ajout d’outils EPM et BI pour exploiter toutes ces informations numériques vient parachever la transformation de la fonction finance. L’apport de l’IA pour ces solutions accroît l’efficacité au service de la performance (multi-scénarios, planification, optimisation sous contrainte, etc.). Ils facilitent aussi et accélèrent la clôture comptable.
Une conduite du changement qui dépasse les seules données financières
L’arrivée de la facture électronique obligatoire en 2026 est imminente. Les flux intracommunautaires suivront d’ici 2030, sans compter les processus comme Peppol déjà actifs pour l’international, ainsi que les échanges EDI.
Ajoutons la dématérialisation grandissante au sein des ERP pour les opérations Procure to Pay et Order to Cash. Et n’oublions pas la gestion numérique de la paie et de tous les contrats en entreprise, avec les systèmes de coffres-forts numériques et de GED.
Quelle que soit la source de la data, financière ou opérationnelle, la transformation digitale devient plurielle. Tous ces nouveaux modes de gestion documentaire des transactions économiques conduisent à accroître le volume de données numériques disponibles pour une exploitation à grande échelle.
Les solutions EPM et business intelligence interviennent alors intelligemment, pour cette exploration de la data à 360°, dans un souci descriptif, et aussi pour de l’analyse prédictive ainsi que prescriptive. Avec de tels outils numériques, le contrôle de gestion au service du pilotage de la performance, c’est enfin possible. Et en plus, sans souffrir !
La transformation numérique, un projet bien plus qu’un choix d’outils informatiques
Au vu de toutes les imbrications entre les sources de données numériques, en interne comme avec l’écosystème de l’entreprise (fournisseurs, clients, salariés), ce processus se veut complexe par nature. C’est un projet à part entière. Et, si vous avez la conviction que la data revêt un caractère stratégique, commencez par définir votre stratégie data.
Digitalisation de la fonction finance : des enjeux majeurs pour les entreprises
DG, DSI et DAF ne peuvent ignorer les enjeux d’une transformation digitale de l’entreprise. La réussite d’un tel projet apporte de telles avancées dans le pilotage de la structure ! Les enjeux sont à la hauteur de la tâche. Ignorer les bienfaits à terme serait une erreur monumentale qui peut même rendre l’organisation non concurrentielle, dans un environnement toujours plus agile.
Un pilotage de la performance qui se complexifie et exige davantage d’agilité et de réduction du risque
Les contraintes environnementales, économiques et réglementaires s’empilent. Des crises sanitaires ou géopolitiques ainsi que des évènements climatiques s’y ajoutent. L’inflation, les difficultés d’approvisionnement, les droits de douane, le manque de ressources humaines, etc., la liste des facteurs qui complexifient la marche des entreprises ne cesse de s’allonger.
Les prises de décision s’appuient sur de multiples données et facteurs et exigent de la rapidité. Gagner du temps, avec de l’automatisation et de la standardisation, devient indispensable. La direction financière se situe en première ligne pour épauler les dirigeants dans ce processus.
Un besoin d’accroître les interactions et collaborations pour décider mieux et plus vite
Toutes les sources de données se croisent et se consolident, pour l’élaboration de scénarios aux hypothèses complexes, dans le cadre du processus budgétaire ou de la planification. Établir les prévisions avec des outils Excel pendant des mois n’a plus de sens. Les équipes doivent améliorer leurs échanges et interagir avec davantage de fluidité, quel que soit leur lieu de travail.
Des services financiers en recherche de temps pour l’analyse
Les équipes financières, notamment les contrôleurs de gestion corporate, cherchent à mettre à disposition des reportings justes, et le plus proche du temps réel. Ils souhaitent développer l’analyse, grâce au temps économisé sur le data crunching. Désireux d’agir en business partner des dirigeants, ils visent aussi des interactions sur ces tableaux de bord, hypothèses et simulations.
Des technologies émergentes à exploiter de toute urgence afin de rester dans le match concurrentiel
Plusieurs phénomènes rendent encore plus vitales la transformation numérique et l’insertion de technologies nouvelles :
- Importance des informations extra-financières pour le pilotage du type ESG ou comptabilité triple capital, avec les enjeux sur le sourcing fournisseur, par exemple.
- Intégration forte du reporting opérationnel aux missions de contrôle de gestion.
- Exploitation de l’intelligence artificielle générative pour des scénarios plus approfondis, de l’optimisation sous contrainte, etc.
- Le big data pour des analyses ultra-fines des tendances, d’un marché, mais aussi pour l’industrie 4.0.
- La nécessité d’adopter les outils digitaux dernier cri pour attirer et conserver les talents dans l’entreprise, et en particulier, dans les fonctions financières.
Une gestion et un copilotage de la transformation de la fonction finance parfois complexe
Se lancer dans des changements d’outils en vue de digitaliser les processus et documents de chaque secteur de l’entreprise représente un projet de taille. Qui doit le piloter ? Quelles phases prévoir pour réussir une telle transformation en toute sécurité et step by step ?
Les étapes d’un projet de transformation digitale en entreprise
Nous identifions plusieurs phases pour réussir complètement un tel projet :
- Accroître l’efficacité de la fonction finance (gain de temps et productivité), donc supprimer les tâches chronophages grâce à l’automatisation et réduire les erreurs.
- Grâce à la performance accrue et au temps disponible, mettre les équipes de la finance au service de leurs clients internes. Ceci exige une attitude de business partner, en mode collaboratif. Ici, la DAF apporte son aide concrète au pilotage de la performance.
- Parvenir à positionner la fonction finance au cœur des processus stratégiques de l’entreprise. Le DAF devient même le CVO (chief value officer), avec une mission d’optimisation de la valeur, sous tous ses aspects, financiers et extra-financiers.
Pourquoi la collaboration DAF-DSI autour d’un tel projet de transformation digitale semble-t-elle difficile ?
Selon un article de daf.MAG.fr de 2017 qui n’a pas vieilli, « les tensions entre DAF et DSI représentent un frein à la transformation IT des entreprises ». Cette publication cite une enquête de Forbes Insights. Ainsi, 90 % des dirigeants estiment que des obstacles existent à une meilleure collaboration entre ces deux directions. Ceci ralentit la mutation numérique des entreprises.
D’un côté, les DAF reprochent aux DSI leur manque de vision business. De l’autre côté, les DSI jugent insuffisante l’expertise technique de la fonction finance. En bref, c’est une bataille d’experts. Avec des jargons et des approches différentes, la communication peut devenir compliquée.
Les DAF disposent souvent d’une vision dépassée du rôle du DSI. Ils les assimilent encore parfois à de « simples centres de coûts », alors qu’ils revendiquent, eux, la position de business partner des dirigeants.
Pourtant, les projets importants de transformation des entreprises ont besoin d’une bonne collaboration entre ces deux services fonctionnels. En effet, une mauvaise entente sur ces sujets impacte les performances. Les structures qui parviennent à évoluer gardent une forte compétitivité, voire elles connaissent une réelle croissance. La même étude de Forbes cite ainsi une augmentation du chiffre d’affaires et des bénéfices d’au moins 7 % pour les entités qui ont réussi leur transformation IT.
Comment améliorer la cohésion entre DAF et DSI pour un processus de digitalisation de la finance ?
Dans les petites et moyennes entreprises, c’est souvent la DAF qui s’empare des sujets relatifs à la transformation de la fonction finance. En général, des consultants AMOA l’assistent. Les grandes sociétés privilégient un service DOSI, direction de l’organisation des SI. Relié à la DSI, il comprend bien les besoins de la DAF.
Une structure qui ne dispose pas de direction dédiée au projet peut toutefois mettre en place un comité de projets. Il fait le lien entre la finance et les SI. C’est aussi, parfois, à la direction générale de définir les rôles. La DAF, de son côté, se doit désormais de maîtriser les outils de pilotage.
Notons cependant que la collaboration entre les deux fonctions devient de plus en plus régulière et qualitative, par rapport aux années antérieures. En tout cas, c’est ce que nous observons chez Intis, au cours de nos missions d’implémentation d’outils BI ou EPM dans les entreprises.
DAF et DSI unis pour réussir à transformer l’essai du digital au service de la performance de l’entreprise
Les enjeux ne valent pas la peine de poursuivre des guerres intestines contre-productives, voire à risques. Les compétences des DAF et des DSI peuvent au contraire être utilement mises à contribution pour déployer conjointement des solutions de digitalisation. En bref, commencez par les bonnes pratiques pour un tel projet : réunissez un comité de pilotage mensuel. Cassez les silos et mettez-vous à la place de l’utilisateur final ! Tant pour les données financières que les données opérationnelles, intégrer un EPM comme IBM Planning Analytics ou le logiciel Pigment participe grandement à cette transformation numérique.
