Retail et e-commerce : mieux piloter sa performance grâce à une solution EPM intégrée
Etienne est directeur régional et directeur de la communication du groupe Cabesto, une enseigne de loisirs proposant des produits auoutr de la mer, de la montagne, de l’alimentation et la piscine. Il nous livre son retour d’expérience sur son passage d’un pilotage de la performance avec Excel à un pilotage facilité avec une solution EPM (Enterprise Performance Management). Ses missions consistent à animer les magasins physiques de l’enseigne et son pôle internet ainsi que toute la communication intégrée au groupe Cabesto.
Piloter une enseigne de retail et e-commerce
« Le groupe Cabesto compte aujourd’hui 16 magasins physiques et un site internet pour la vente en ligne. Le site internet se lance réellement en 2015. Auparavant, nous avions simplement un site de pré-achat auquel sont venus s’ajouter les sites d’enseignes que nous avons rachetés pour créer le groupe Cabesto : XP.fr, Le Vieux Plongeur, Rue de la Mer. En 2019, nous avons aggloméré tous ces sites sous une seule bannière, qui est Cabesto.com. »
La difficulté du pilotage du site internet avec Excel
« Avant notre site internet unique, nous avions 5 sites internet de 5 entreprises différentes. Donc, 5 méthodes de travail différentes qui avaient toutes pour base Excel, qu’elles utilisaient différemment.
On se retrouvait avec des niveaux de précisions qui étaient très différents selon les sites. Il était difficile d’avoir un réel regard sur les performances de notre activité, avant même de passer par la comptabilité.
On pouvait vraiment dire que c’était un grand fouillis, un grand bazar pour réussir à avoir une méthodologie de travail commune. »
Un demi ETP pour gérer des fichiers excel
« À l’époque, la création d’un fichier de pilotage ou de budget supposait l’accumulation de plusieurs petites tâches faites par plusieurs personnes sur des temps variés. Cela représentait un demi équivalent temps complet pour vérifier les cellules, les matrices et la bonne compilation des fichiers sur tous les établissements. »
Les bénéfices d’un projet epm
1.Unifier le commerce
« Le fait de passer par l‘outil de planification et d’analyse Planning Analytics et de passer sous un seul site cabesto.com a permis d’unifier le commerce. Nous avons obtenu une vision globale dans un seul outil intégré de la gestion des magasins et du site internet. Nous pouvions considérer le site internet comme un magasin à part entière et redonner ses lettres de noblesse au terme d’omnicanalité. Ce projet a permis une transparence totale pour nos collaborateurs comme nos clients. »
2.Renforcer la culture de pilotage des directeurs de magasins
« La solution Planning Analytics a aussi renforcé la culture de pilotage de nos directeurs. Ils sont passé d’un outil dans lequel ils devaient remplir des cases avec des difficultés voir les correspondances et les actions que cela engendrait, à un outil vraiment fait pour le pilotage.
L’outil leur permet de mettre en correspondance leur pilotage de chiffre d’affaires face à leur frais. Cela a vraiment été une aide ludique. Ils peuvent mesurer en temps réel et voir directement les conséquences d’une variation de chiffre, d’une variation de marge. »
Piloter les performances du service communication
« J’ai également la mission d’animer le Pôle Communication intégré au groupe Cabesto. Nous travaillons avec des graphistes et des community managers pour la communication à destination de notre site web, d’agences de communication. Nous gérons aussi la « communication intégrée » avec la gestion des pubs internes aux magasins.
Cela impose des dépenses. La communication est un centre de coût plus qu’un centre de profit. C’est un pari que l’on fait. Planning Analytics me permet de mieux mesurer ces coûts. Ça m’a permis d’avoir une vision intégrée à chaque compte d’exploitation, de savoir combien internet dépensait en communication, combien chaque magasin dépensait en communication. Cela m’a permis de faire un véritable travail budgétaire en fixant et en animant des cibles. Planning Analytics m’a permis d’obtenir une meilleure visibilité. »
Les attentes des utilisateurs
« Quand la direction a amené l’outil, la première réponse a été favorable de la part de nos équipes. Nos équipes opérationnelles se sont dit qu’on leur amenait du positif grâce à un travail de confiance et de proximité. L’idée était que les opérationnels puissent faire évoluer la solution dans leur sens. Cette mentalité-là a permis cet accueil favorable et la création du dialogue entre un outil pensé pour la direction et redéfini par les opérationnels. »
Une solution encore en cours de construction
« Aujourd’hui, on note un désintérêt des utilisateurs. Ce n’est pas un désamour. Au contraire. Il y a une vraie affection sur l’outil.
Mais la solution, à l’état actuel, est encore un petit peu lourde dans sa gestion. Il faut parfois changer ligne à ligne certaines valeurs pour obtenir un résultat alors que nous voudrions juste pondérer quelques résultats.
Tous nos directeurs travaillent pour la satisfaction de leurs clients. Ils peuvent la mesurer au quotidien. En revanche, ils souhaiteraient savoir si leurs comptes d’exploitation sont rentables et être en mesure de savoir si leurs actions du quotidien ont un effet positif sur leur rentabilité ou savoir si celle-ci se dégrade. Cette solution d’IBM est vraiment dans cette logique. Et ça, l’intégralité des dirigeants l’ont compris. Ils ont compris que c’est un outil qui allait leur permettre de mieux mesurer leur performance, d’amener beaucoup plus de données à la direction pour pouvoir prendre des décisions concrètes. Donc le désamour n’est pas là. Il y a plutôt de l’impatience pour obtenir une solution définitive de l’outil. »
Un volonté d’autonomie en interne sur l’outil
« Nous avons la volonté, grâce à une autonomie interne sur l’outil, de faire des évolutions de plus ou moins grande importance. Nous avons donc donné cette responsabilité en interne à notre informaticien pour trois raisons :
La première, c’est que nos opérationnels, nos directeurs, nos responsables rayons doivent se concentrer sur le métier et sur le résultat final.
La deuxième est que nous voulons contrôler l’outil, sans que cela soit péjoratif, pour en utiliser le maximum de performance pour nos souhaits.
Et la troisième raison, c’est que nous voulons faire monter en compétence les équipes petit à petit. Donner trop d’autonomie d’un coup risque de perdre les collaborateurs sur l’utilité même de la solution. »
Quelle suite pour ce projet ?
« Nous avons mis ce projet en pause avec la montée de la saison. Les premiers paliers ont été très efficaces. Nous avons senti une vraie réactivité de la part d’Intis et de l’intérêt. Aujourd’hui, nous devons repositionner le projet en central pour reprendre la marche en avant. On sent qu’il y a une vraie écoute de la part d’Intis et aussi une attente de pouvoir ré-avancer. Mais le quotidien nous a fait faire des choix sur les priorités. On se satisfait aujourd’hui des 60% des fonctionnalités souhaitées. On ira rechercher les 100% en fin d’année. »
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