Pourquoi casser les silos et partager l’information impacte la performance de l’entreprise ?
Il fut un temps où l’on considérait que détenir l’information, c’était détenir le pouvoir. Où, plus on descendait les échelons de l’entreprise, plus l’information était transmise avec parcimonie. Désormais, l’heure est au partage. Avec tous, partout, à tout moment, et de plus en plus… en temps réel.
Le décloisonnement des différents services de l’entreprise a été initié depuis quelques temps. Les outils collaboratifs se multiplient, les modes d’organisation changent, tendent à s’horizontaliser. Si la connaissance de l’information est primordiale, c’est la capacité à l’analyser qui permet d’améliorer les performances de l’entreprise. Ce sont ces analyses qui apportent rapidité et pertinence dans la prise de décision.
Les entreprises l’ont bien compris et certaines ont déjà débuté leur transformation. De plus en plus, elles mettent en oeuvre des solutions de pilotage dédiées. Mais encore trop peu d’entre elles le voient comme un processus global, transverse à toutes les fonctions, permettant à tous les métiers de se tirer vers le haut, grâce aux informations des uns et des autres. Nous vous partageons dans ces lignes, l’expérience de la mise en oeuvre d’un pilotage transverse à plusieurs directions d’une entreprise et ses conséquences bénéfiques.
L’oeil de l’expert
Ce projet a été mené par une de nos consultantes Isabelle. Isabelle intervient depuis 20 ans sur des projets de mise en œuvre d’outils de pilotage, Business Intelligence et EPM (Enterprise Performance Management) tant sur les aspects techniques (ERP, Datawarehouse, etc, …) que sur les aspects fonctionnels, de la spécification des besoins à la recette. Elle partage ici son expérience de la mise en œuvre d’un pilotage transverse au sein d’un groupe de la grande distribution.
Le contexte
L’entreprise concernée, actrice de la grande distribution, est constituée de 30 structures et de 60 centres de profits, dont l’activité, d’environ 400 millions de chiffre d’affaires, résulte de partenariats avec de grandes enseignes, de ses propres points de vente et d’une partie e-commerce. Celle-ci décide, à la suite d’un regroupement de plusieurs sociétés, de centraliser et mutualiser ses informations.
Les enjeux de performance de l’entreprise
Centraliser les données
« A la suite du regroupement, le groupe décide de centraliser et mutualiser son système d’information et de mettre en œuvre une stratégie de pilotage transverse afin d’obtenir une vision globale de l’ensemble de ses indicateurs.
A priori, cela s’annonce laborieux car on ne dispose pas de référentiel commun. Rien n’est uniformisé, la codification est différente pour tout le monde, ce qui implique des acrobaties pour faire certaines choses, et de la perte de temps car tout est fait manuellement. Pourtant, il ne nous faudra que 2 mois avant de voir les premiers résultats sur le reporting financier. »
Décloisonner les informations et les fonctions
« L’organisation était très cloisonnée : la DSI ne gérait que l’ERP, un responsable web gérait l’activité e-commerce et la direction financière, toute la partie décisionnelle. Toutes ces fonctions étant éparpillées sur le territoire, un pilotage optimisé de la performance de l’entreprise semblait plus que compliqué à mettre en œuvre. »
Toujours plus de systèmes d’information
« Sur les 4 sociétés de départ constituants aujourd’hui le groupe, une seule possédait un système d’information. L’idée était donc de l’élargir à l’ensemble du groupe, de l’étoffer et, à partir de l’ERP, d’être en capacité de croiser les données.
Niveau intégration des données, nous n’avions pas pris le parti de la simplicité non plus. Il n’y avait pas de limites pratiques à proprement parler, mais nous n’appliquions pas suffisamment les bonnes pratiques méthodologiques pour un processus optimal.
La donnée se révélait plutôt fiable car on venait de mettre en place l’ERP, mais supposait beaucoup de nettoyage en amont. Plutôt que de récupérer les données directement, nous avions développé des programmes d’exportation des données, probablement par manque de confiance dans la technologie, face au risque de crasher le système. Cela supposait que, si quelque chose clochait, nous ne pouvions plus intégrer de nouvelles données ni faire de mises à jour. On intervenait alors manuellement dans la base et on modifiait ou saisissait les données manquantes.
Le groupe a alors adopté une solution de pilotage adaptée aux PME. Ce qui a déclenché l’achat de cette solution IBM ? L’interface Excel intégrée, qui permet aux utilisateurs de s’adapter progressivement à ce nouvel outil. »
Les projets pour un pilotage transverse de la performance de l’entreprise
Le reporting financier et le budget par entité
« La principale évolution sur la partie financière concernait l’intégration des données de trésorerie pour les reportings mensuels et l’élaboration du budget financier par entité.
Le budget financier se construit désormais sur la base du reporting financier mensuel, en y intégrant les budgets commerciaux et les données RH : les charges variables liées aux ventes, le calcul des charges automatiques, les charges fixes, etc… Comme pour les budgets commerciaux et la masse salariale, un atterrissage est calculé en octobre. Une première version du budget est construite sur cette base et en janvier, le budget annuel est finalisé et mensualisé en intégrant la saisonnalité du commerce. »
Le budget commercial
« Pour élaborer le budget commercial, chaque responsable de dépôt et de magasin saisit son propre budget par type de produits, directement dans l’outil EPM, pour calculer un atterrissage. Une première version du budget annuel est saisie sur la base de cet atterrissage. En début d’année, il est révisé et mensualisé sur la base des données réelles.
Concrètement, on croise les données par type de produits et par réseaux. Si, par exemple, on fait une prévision de +3% sur un type de produit, on éclate ce pourcentage sur les différents réseaux, sur ce produit. On affine à l’enseigne, on peut descendre jusqu’au niveau magasin. Le budget est ensuite réintégré dans l’ERP. En fonction des tendances, nous définissons sur cette base les objectifs des commerciaux et leur rémunération.
L’outil a permis à toute l’équipe d’avoir accès aux chiffres et aux statistiques en ligne. Cela a aussi permis à la direction générale de suivre les tendances. On a pu intégrer la variable “saisonnalité” qui avait un véritable impact sur le budget mensuel : soldes, évènements sportifs, fêtes de fin d’année, mois creux… »
L’analyse de la masse salariale
« Nous avons également pu commencer à analyser la masse salariale dans l’outil. L’objectif principal était de pouvoir récupérer les données RH afin d’élaborer le budget et de gérer les augmentations des salariés. On calculait à partir d’une enveloppe globale avec des montants fixes à répartir, et un taux en fonction du statut du salarié et de son ancienneté. De la même manière, les embauches découlaient de décisions stratégiques basées sur le réel et les prévisions. »
L’optimisation des coûts de transport et processus logistiques
« A la suite de la création du datawarehouse, nous avons pu y intégrer les données commerciales, les données logistiques et les coûts de transports. En récupérant les bons de livraisons, nous avons obtenu des statistiques, analysé les livraisons et la facturation. Nous avons pu suivre quotidiennement le chiffre d’affaires et la marge commerciale.
Cela nous a permis de requestionner notre processus de livraison pour gagner en rentabilité. Nous livrions soit directement un client, soit en transit, ou en livraison inter-dépôts. Nous avons ainsi pu constater que nous n’étions pas toujours rentables sur la livraison. Il nous fallait améliorer notre gestion des stocks et des achats. »
Les bénéfices des projets pour la performance de l’entreprise
Une consolidation plus simple et plus rapide
« Les 60 centres de profits ont été regroupés en régions pour simplifier la consolidation financière. La première version du reporting financier a été mise en place en 2 mois et est utilisée par 20 personnes. cela prouve l’adaptabilité et la facilité de mise en œuvre de l’outil. Cette solution a permis de gagner énormément de temps mais aussi de pérenniser les données et d’élargir le potentiel d’analyse. »
Tout le monde dans le même outil
« Le contrôle de gestion de la holding a centralisé les données du groupe. Chaque structure a accès à ses propres données. Leur import se fait désormais facilement à partir de différentes sources. Le traitement des données s’effectue par des imports de balances analytiques et par saisie d’opérations diverses pour réaffecter les coûts et traiter les intercos. Les données sont désormais accessibles à un plus grand nombre de personnes.
La prise de décision est plus rapide et plus fiable. Nous avons acquis de nouveaux leviers d’actions pour plus de performance de l’entreprise :
- Les responsables de dépôts et les responsables commerciaux peuvent contrôler leur marge instantanément.
- Les responsables de magasins et de dépôts peuvent suivre leurs statistiques.
- Les services comptables et financiers peuvent analyser leurs données commerciales et peuvent les rapprocher des données comptables.
- Le service logistique suit ses coûts de transports.
- Les services achats et commerciaux peuvent désormais analyser leurs ventes.
On peut désormais croiser les différentes sources de données (finance, RH, commerce, trésorerie).
Par exemple, le budget et les données du commerce alimentent le chiffre d’affaires du budget financier. On élabore facilement les budgets à partir de l’existant et de paramètres extérieurs. Tout comme pour le budget du commerce, pour lequel on allie le chiffre d’affaires réalisé et le pourcentage de croissance sur certains articles ou familles de produits.
Nous avons intégré la variable de saisonnalité dans le commerce qui peut également agir sur le financier. Les données peuvent facilement être lues en mois, trimestre, semestre ou année. Ainsi, la Direction Générale accède au reporting de l’ensemble de l’entreprise tous les mois. La mise en oeuvre de ces projets transversaux a permis d’identifier de nouveaux leviers de performance de l’entreprise
