Après plus de 10 ans en contrôle de gestion, Amandine a mis en oeuvre une solution de pilotage, dédiée aux financiers et aux opérationnels, en tant que chef de projet fonctionnel et utilisatrice. Elle nous partage son expérience de ce projet de transformation à travers le rôle clé de la communication projet.
Une communication projet en amont du lancement
Comment s’est déroulé le travail de conviction dans le cadre de votre projet ?
« Un premier travail de conviction, porté par un sponsor métier appartenant à la Direction Financière, a été réalisé auprès du comité de direction. Cela a permis d’obtenir un go de principe : l’estimation d’une enveloppe budgétaire et des premières idées de solutions qui correspondaient aux besoins.
Ce travail de conviction s’est ensuite élargi à l’ensemble des parties prenantes. Il nous semblait essentiel qu’elles soient convaincues de la nécessité de la mise en œuvre du projet et de l’importance de leur contribution à son bon déroulement, notamment dans l’obtention d’un référentiel de données uniformisé.
Nous ne voulions pas imposer. D’une part parce que les équipes étaient nombreuses mais également parce que cela ne correspond plus aux modes de management d’aujourd’hui.
Ainsi, pour convaincre, nous avons préféré présenter les possibles ROI à différents niveaux, recenser les freins afin de mieux les anticiper, être concrets pour être mieux compris, donner des perspectives sans survendre les retombées du projet. Une étude économique élaborée avec la DSI et les achats nous a permis d’obtenir toutes ces informations. »
A partir de quand avez-vous commencé à communiquer sur le projet ?
« Nous avons commencé à communiquer bien en amont de chaque étape clé du projet, afin d’anticiper les éventuelles incompréhensions et favoriser l’adhésion des équipes à l’outil.
Rattraper un défaut de communication peut être fastidieux et les conséquences irréversibles. Anticiper les sujets et mesurer leur portée est décisif.
Conviction, maturation, étude des solutions du marché, élaboration des appels d’offres… Il faut compter 2 à 3 ans d’anticipation de ces sujets avant le kick off, si tout est réalisé en interne. »
Quel est l’objectif de la communication sur ce type de projet ?
« La réussite du projet passe par sa capacité à répondre aux attentes des équipes utilisatrices. L’équipe projet doit donc posséder des moyens et une certaine légitimité pour recueillir les questions, les inquiétudes et suggestions. Pour que cela fonctionne bien, la communication doit se faire dans les deux sens. L’équipe projet informe et répond. Les équipes remontent leurs attentes, observations et questions. »
L’organisation des communications
Comment avez-vous organisé vos communications ?
« Nous avons séquencé les moments de communication. Le département de communication interne a distingué les cibles destinataires et a adapté les messages pour chacune. Dans un premier temps, nous avons communiqué auprès du Comité de direction.
Pour obtenir son adhésion, nous avons établi un ROI et une vision à long terme. Nous avons également impliqué le top management et en particulier la direction informatique, qui était l’un des principaux collaborateurs du projet.
Les multiples parties prenantes du projet appartiennent parfois à des directions différentes, ayant chacune leurs propres contraintes. Chaque direction a donc communiqué sur sa propre roadmap que nous avons construite ensemble. Elles ont ainsi informé les équipes concernées en toute transparence sur leur implication : le nombre de jours sur l’année consacré au projet a été chiffré et les périodes de travail ont été définies.
Quelques semaines avant le lancement du projet, la liste des utilisateur·rice·s clés était établie, la date du kick off confirmée et le macro-planning prêt.
Notre ligne de communication était claire : nous voulions faire passer aux équipes le message fort que les portes du projet leur étaient ouvertes, qu’elles allaient être entendues, sondées et que leurs attentes allaient être recueillies avant la conception.
Pour faire suivre le message d’effets, nous avons proposé aux managers d’intervenir lors de leurs réunions d’ équipes et de se déplacer physiquement régulièrement. »
Comment avez-vous élaboré vos messages ?
« Nous avons cherché à harmoniser nos éléments de langages en diffusant des fiches-outils aux différentes personnes amenées à parler du projet. L’ensemble des communicant·e·s du projet a ainsi pu apporter les réponses adaptées aux questions des équipes utilisatrices finales.
Celles-ci ont intégré que l’outil leur était destiné et qu’il avait vocation à évoluer. En tant que principales utilisatrices, elles devaient avoir conscience que leurs remontées seraient entendues et nécessaires pour en améliorer les usages. Leur interaction avec l’équipe projet dès le lancement, directement ou via les utilisateur·rice·s clés, a été primordiale. Communiquer garantit l’adhésion des équipes sur le terrain, condition de la réussite du projet. »
A qui les utilisateurs adressent-ils leurs questions ?
« Nous voulions leur donner la possibilité de s’adresser à de multiples interlocuteur·rice·s. En effet, il nous paraissait évident que l’utilisateur·rice final·e pose des questions différentes en fonction des relations de travail. Il·elle fera part d’une crainte d’une manière différente à un·e pair·e ou à un·e manager. D’où l’intérêt d’élaborer des éléments de langage communs et de les diffuser à tou·te·s les destinataire·rice·s cibles. »
Comment vous êtes-vous assurés que les messages arrivaient bien à tous les destinataires ?
« Nous avons multiplié les relais et les canaux de communication. Les utilisateur·rice·s clés et les managers des équipes utilisatrices étaient mes relais de communication privilégiés. Disposer de relais rassure et assure que le message arrive bien aux destinataires. La charge de travail, souvent importante durant le projet, s’en trouve allégée. Cela maintient également une proximité dans la communication, physique ou fonctionnelle, qui est gage de confiance pour les utilisateur·rice·s. »
Ce type de projet s’accompagne souvent de résistances aux changements. Comment avez-vous géré ces résistances ?
« Nous avons cherché à être le plus transparent possible. C’est un moyen de limiter ces résistances. Lors du kick off, nous avons communiqué sur les objectifs, les difficultés, les contraintes, les nouvelles habitudes de travail, les attentes vis-à-vis des parties prenantes ainsi que les moments définis de leurs contributions. Communiquer au plus tôt sur les étapes du projet et le plan de formation associé à l’outil rassure.
Cela prouve aux utilisateur·rice·s et à leurs managers que les équipes opérationnelles sont prises en compte dès le démarrage du projet. Expliquer très rapidement les modalités d’accompagnement des utilisateur·rice·s par l’équipe projet dans tous ces changements atténue les craintes. La diffusion d’un calendrier des différentes phases du projet avec un objectif pour chacune d’entre elles est une excellente pratique. Il répond au besoin de visibilité des utilisateur·rice·s auquel l’équipe projet doit impérativement répondre, et ce sur toute la durée du projet. »
Les intervenants sur le projet
Comment avez-vous choisi les utilisateurs clés ?
« Nous avons choisi de diversifier les profils. Constituer une équipe d’utilisateur·rice·s clés représentative des équipes opérationnelles et des possibles réactions suscitées par le projet permet de répondre au large éventail d’attentes et de craintes : une personne expérimentée avec de l’ancienneté, un·e nouvel·le arrivant·e dans l’entreprise, un·e manager consommateur de données, une personne peu orientée data, des moteurs du changement et des collaborateur·rice·s réticent·e·s… Dans la mesure du possible, compter parmi les utilisateur·rice·s clés un·e délégué·e du personnel est intéressant car un tel projet impacte les conditions de travail. On peut aussi présenter le projet au comité d’entreprise pour s’assurer de répondre aux attentes des instances du personnel. »
A quel moment les utilisateurs clés interviennent-ils ?
« La parole des utilisateur·rice·s clés lors des ateliers de conception est essentielle. Dans notre projet, il·elle·s ont même relu les conclusions de chaque phase de conception et relayé avec moi les grands principes de conception aux équipes opérationnelles. Ainsi, on informe tout au long du projet vers quoi on s’achemine. On ne revient pas forcément sur la conception avec les utilisateur·rice·s finaux.ales, les réponses à leurs demandes ne seront pas forcément positives, mais l’idée est de leur montrer que l’outil répond au maximum à leurs attentes formulées lors du cadrage. »
Y avait-il d’autres parties prenantes en appui de l’équipe projet ?
« Oui, nous avons associé la communication interne et les ressources humaines. Avec l’aide des ressources humaines, nous nous sommes assurés que les formations à l’outil, dispensées en interne, étaient compatibles avec le plan de formation de l’entreprise.
La responsable de la communication interne a joué un rôle clé. Elle m’a aidé à élaborer la stratégie de communication du projet. Il a fallu définir le temps à y consacrer, les moyens, le calendrier de l’accompagnement.
A la suite de nos sessions de travail, elle a rédigé l’ensemble des éléments de langage pour les managers d’équipes et les utilisateur·rice·s clés, transmis par emails. Elle a réalisé les communications officielles du projet via les newsletters de l’entreprise et quelques mails clés lors d’étapes majeures. »
Comment s’articule la relation métier/IT sur ce type de projet ?
« La direction informatique est l’un des partenaires essentiels à l’implémentation de l’outil. Elle doit donc être convaincue de l’intérêt du projet. Équilibrer la relation avec la chefferie de projet est capital, surtout s’il existe un palier hiérarchique entre les deux. A cet effet, le rôle du sponsor métier du projet est décisif. »
Vous êtes-vous appuyé sur de précédentes expériences ?
« Oui, capitaliser sur les expériences des projets précédents au sein de l’entreprise est important. Cela permet d’anticiper des freins ou des difficultés inhérentes à l’entreprise. En partageant et en communiquant les difficultés déjà vécues, nous pouvons limiter le risque d’erreurs mais aussi mieux comprendre certaines inquiétudes des équipes découlant d’expériences précédentes difficiles. »
La communication projet : élément essentiel de la réussite d’un projet informatique
La communication est-elle un élément à part entière du projet voire une condition sine qua none à sa réussite ?
« Elle est incontournable. Un raté ou un retard là-dessus est non seulement fâcheux mais peut jeter le doute sur le projet voire l’équipe projet. Communiquer, c’est donner de la visibilité. La transparence permet aux utilisateur·rice·s de comprendre et donc de se projeter. Leur fournir régulièrement des informations concrètes qui les concernent directement est indispensable pour bien accompagner le changement.
Comme tout autre élément du projet, la communication doit donc être prise en compte dans les délais et les coûts. Pour que celle-ci soit optimale, il est nécessaire d’y consacrer des moyens. Par exemple, on peut recourir un·e stagiaire dédié·e à l’organisation des formations ou un·e utilisateur·rice clé dédié·e à la rédaction des supports de formation. S’appuyer sur l’expertise de l’équipe communication interne est très précieux car communiquer sur un projet d’entreprise ne s’improvise pas. »
