Mise en oeuvre d’un projet d’analyse prédictive pour les directions financière et la direction commerciale : implémentation d’une application d’analyse et de prévision.
Francesco Santoro, Directeur du contrôle de gestion à l’époque du projet et Ludovic Villela, Project Manager Transversal Digitalisation de la société d’ATR partagent ici leur retour d’expérience.
ATR est un acteur de l’industrie aéronautique. C’est un GIE (groupement d’intérêt économique) détenu pour moitié par Airbus, l’autre par Leonardo.
Les axes de réfléxion : les objectifs du projet d’analyse prédictive
» Il nous fallait faire évoluer une solution de pilotage et d’analyse prédictive obsolète et complexe. En effet, digitaliser la fonction finance était une priorité. Cependant, il nous fallait également limiter les coûts. C’est en partie pour cela que nous avons mutualiser l’investissement d’un nouvel outil avec la direction commerciale, également en recherche. Nous voulions aussi éviter la multiplication des systèmes d’information au sein de l’entreprise. La solution recherchée devait donc répondre à des besoins métiers différents. Nous avions besoin d’optimiser les échanges et de structurer l’information, de réduire les cycles de traitement des exercices de l’analyse prédictive et d’étendre la plateforme à plus d’usages, plus de fonctionnalités et plus d’utilisateurs.
Notre ambition était que l’outil EPM (Enterprise Performance Management) devienne l’outil principal des contrôleurs opérationnels pour centraliser l’information et harmoniser les outils.
Les attentes vis-à-vis de la solution en termes d’analyse prédictive
Le projet de tranformation de la finance et du commerce devait pouvoir nous fournir une solution qui soit à la fois une base de données et un outil de simultation. Elle devait permettre le suivi de la gestion commerciale. Nous voulions une solution évolutive permettant d’intégrer d’autres bases de données métiers. Il fallait qu’elle soit simple, facile d’utilisation. Nous voulion pouvoir faire du versionning, des simulations et d’historiser des hypothèses fiables rapidement. La solution devait couvrir l’intégralité du processus d’élaboration budgétaire : bottom up, rolling forecast. Elle devait permettre aux équipes d’être autonomes dans l’amélioration et les changements. Nous souhaitions une solution modulaire permettant une gestion de processus métiers différents pour envisager un élargissement de l’usage à plus de fonctions dans l’avenir. La solution devait donc être transverse et proposer un espace personnel à chaque contrôleur opérationnel pour ses scénarios et ses versions.
L’intégration et l’accompagnement au projet de transformation de la finance et du commerce : le choix du prestataire
Nous devions être accompagné sur la solution pour compenser l’absence de ressources ad hoc en interne. Il fallait donc un intégrateur avec une compétence sectorielle et une compréhension de la situation existante, de nos besoins spécifiques, des objectifs à atteindre et des moyens exigés. Nous voulions une équipe stable, celle présentée lors de l’avant-vente, et force de proposition. Nous souhaitions également une équipe avec un esprit collaboratif pour un partage et une relation de confiance entre utilisateurs finaux et l’intégrateur. L’intégrateur devait être disponible à 100%. Intis, en plus de répondre à l’ensemble de ces attentes, présentait un engagement de résultat, ce qui a été déterminant dans notre choix.
Les facteurs de réussite
Nous avions établi avant le lancement du projet, les critères de réussite que nous souhaitions atteindre. La mise en oeuvre de la solution répondait en effet à un cahier des charges complexe. Le planning et la date de mise en production devait être respectés. Et cela, dans une logique de limitation des coûts. Nous voulions être accompagné afin de compléter les ressources mais également pour profiter d’un oeil extérieur et d’une expertise pour proposer des solutions.
Ce qui a été déterminant dans la réussite du projet, est la préparation en amont que nous avons effectué. Nous nous sommes donc attelés à la rédaction d’un cahier des charge détaillé. Nous avons aussi consacré un temps important à la réfléxion de l’articulation et l’intégration des modules, ce qui a permis d’aller plus vite lors du déploiement du projet.
C’est aussi grâce à un véritable partenariat et un engagement total de toutes les parties que le projet a été un succès. L’intégrateur et les équipes internes se sont montrés très disponibles. L’équipe intégratrice a montré ue compréhension de besoins poussés et détaillés. Les équipes étaient convaincues du bien-fondé du projet et se sont sur-investies. L’équipe projet a transmis aux équipes internes les connaissances et savoirs-faire nécessaires à la mise ne oeuvre. Nous avons également ressenti un esprit d’équipe et une solidarité entre les collabrateurs. Un des facteurs de succès réside également dans la mutualisation des outils entre les directions grâce à un outil transverse. IBM Planning Analytics n’est pas uniquement un outil financier.
La continuité avec la TMA (support)
Un projet, ça vit dans la temps. Il peut donc être nécessaire de se faire accompagner par la suite sur les sujets d’évolutions des applications, les formations, etc, par des partenaires de confiance. La direction IT d’ATR est une petite direction : nous sommes une trentaine pour soutenir 1400 personnes. Nous faisons donc beaucou appel à de la sous-traitance. Il nous paraissait important de préserver le partenariat avec l’intégrateur Intis afin de maintenir des ressources formées à nos problématiques. C’est aussi la possibilité d’accéder à un guichet unique et de conserver une proximité géographique, l’équipe de TMA étant proche de nos locaux. La stabilité et la proximité de l’équipe sont des éléments essentiels pour obtenir un bon support.
