Aurélie, Directrice Administrative et financière, nous livre ses 5 facteurs clés de succès d’un projet d’intégration d’outil de pilotage financier, basés sur son expérience dans l’industrie agroalimentaire.
Bonjour Aurélie, vous avez mené un projet d’implémentation d’outil de planification et de budgétisation au sein d’une entreprise de l’industrie. Quel était le contexte ?
AG – Cette société sous LBO, commence à racheter, à partir de 2015, des sociétés aux Pays-Bas, UK, USA, Canada, en plus de son territoire historique : l’Europe du Sud dont j’ai alors la charge, représentant 270 millions de chiffre d’affaires.
La fonction Finance dans l’industrie a un besoin de précision et de fiabilisation des données particulièrement fort, le secteur impliquant une chaîne de valeur complète.
Dans ce contexte, il fallait réorganiser les équipes pour s’ aligner avec la stratégie de l’entreprise. L’objectif était notamment de faire passer le controlling du reporting à l’aide à la décision pour les opérationnels, et de réorienter le controlling industriel. Mes équipes, comprenant l’IT, le controlling, la trésorerie, la comptabilité et l’administration des ventes, représentaient une cinquantaine de personnes.
Quels étaient vos besoins métiers au départ ? Qu’attendiez-vous d’un outil ?
Nous voulions un outil plus puissant, pouvant gérer une grosse volumétrie de données, réduire les délais de reporting et de budget et reprendre la main sur l’analyse des frais de personnel.
Avant le projet, nous sortions 50 à 70 slides de reporting à destination de la Direction Générale et des actionnaires, sur un délai de 15 jours, le tout étant fait sous Excel. C’était long et laborieux.
Nous avons donc lancé l’implémentation d’un outil visant à produire, plus simplement et dans un délai plus court, les reportings et budgets, en intégrant les données Ventes, PnL, RH, et Achats matières premières. Le recul sur cette expérience m’ a permis de définir les 5 facteurs clés de succès d’un projet d’implémentation…
Quels sont les facteurs clés de succès d’un tel projet ?
Facteur n°1 : Dédier un chef de projet à 100% de son temps
Un projet prend du temps. Se libérer un temps suffisant pour s’y consacrer limite les risques de retard dans les étapes de validation et de démotivation des équipes. En effet, si les métiers doivent à la fois répondre aux objectifs de leurs postes et avancer sur le projet, il devient difficile de tenir les délais. Les équipes finissent par s’essouffler car elles doivent remettre constamment la tête dans le projet, sans voir de quick win.
L’expérience : J’ai pu me rendre compte de l’importance du temps à consacrer au projet dans une structure au processus budgétaire très long (3 mois). Entre les reportings mensuels et le budget, les tâches chronophages s’ accumulaient pour les équipes.
Le « tip » : La disponibilité de l’équipe externe est importante. Cependant, elle dépend des rythmes et des avancées en interne. L’efficacité en interne entraîne l’efficacité de l’accompagnement, et inversement.
Facteur n°2 : Revoir/refondre les processus en amont
Il est important de ne pas se contenter de dupliquer l’existant (sauf si celui-ci est parfait ;D). En effet, une phase de réflexion en amont du projet permet de repenser une nécessité de simplification ou une organisation peu performante, sans pour autant perdre la capacité d’analyse existante.
L’expérience : Notre processus d’élaboration budgétaire nécessitait une simplification. Calculé à la référence et entièrement fait sous Excel, sa construction impliquait un travail sur la granularité. Si la modélisation était bien construite et permettait une bonne mesure des écarts entre le réel et le budget, le processus restait lourd. Le sujet des achats matières premières représentait également une partie importante du projet. L’utilisation à la fois d’un outil de Business Intelligence et d’Excel pour calculer les coûts de matières premières complexifiait le processus.
Facteur n°3 : Compter sur un sponsor fort
Démontrer au comité de direction que le projet va être structurant pour toutes les directions, mais également stratégique pour l’entreprise, est primordial pour réussir. C’est un élément majeur parmi les facteurs clés de succès d’un projet. Le codir doit avoir conscience que cela va aussi mobiliser les équipes externes à la direction financière… et que ce n’est pas juste un projet technique pour faire plaisir aux équipes…
L’expérience : La plupart des services concernés par le projet dépendaient la direction financière. Ce n’ était cependant pas le cas du service paye, dont l’intervention était pourtant nécessaire. Malheureusement, cette équipe n’a pas été intégrée dès la phase amont du projet, ce qui s’ est révélé problématique pour l’intégration des données déterminant les frais de personnel.
Facteur n°4 : Intégrer les équipes IT très tôt dans la réflexion métier
Au cours d’un projet SI-Finance, l’équipe IT peut être perçue comme un simple support technique. Elle peut pourtant apporter bien plus si elle est intégrée au projet dès la phase de spécifications. Cette intégration permet alors une meilleure compréhension des métiers des uns et des autres et bouscule la vision « client interne » qu’il peut y avoir dans une organisation.
Le « tip » : Idéalement, le département informatique dépend de la direction financière, souvent l’un des premiers prescripteurs pour l’IT en entreprise. Manager une équipe permet de mieux la comprendre. Elle n’y est cependant pas toujours rattachée. On peut alors contourner ce dispositif organisationnel avec une approche transversale IT/Finance dans la gestion du projet.
Facteur n°5 : Bien identifier les équipes métiers concernées
Et les faire travailler ensemble ! Idéalement, la direction financière manage les métiers concernés et l’informatique. Elle parvient à mobiliser toutes les équipes nécessaires (contrôle de gestion, IT, compta et paye).
L’expérience : J’ai également été confrontée à ce sujet au cours du projet. La fonction de Contrôle de gestion sociale avait récemment été créée au sein du controlling. L’expérience a montré que, sur les sujets nous concernant, il fallait accorder une attention particulière au binôme contrôle de gestion/fonction paye au sein de la société.
Réussir un projet décisionnel en temps de crise
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